随着 “供給側結構性改革”、“一(yī / yì ／yí)帶一(yī / yì ／yí)路”概念的(de)提出(chū)和(hé / huò)推進，中國(guó)經濟進入了(le／liǎo)格局優化、動力轉化的(de)新常态。在(zài)此機遇與挑戰并存的(de)新形勢下，招标機構如何更好地(dì / de)助力經濟發展，如何破解困境向以(yǐ)依法合規爲(wéi / wèi)根基、重專業重價值的(de)高階層次的(de)技術咨詢服務轉變，探索招标采購全生命周期服務模式，向多元素、多方向的(de)集團化招标代理機構發展，筆者思考如下：
        一(yī / yì ／yí)、招标代理機構面臨的(de)困境
        随着國(guó)家在(zài)不(bù)斷的(de)發展強大(dà)，招标的(de)需求也(yě)在(zài)不(bù)斷擴大(dà)，但是(shì)這(zhè)些招标需求往往集中在(zài)中低端産物，高端産物供給有限。目前招标資質在(zài)逐年取消，機構逐年增多，各類問題凸顯，大(dà)緻集中在(zài)以(yǐ)下三點：
        1、行業競争激烈，專業價值較低。各類代理機構良莠不(bù)齊，很多新興機構從事的(de)是(shì)基礎的(de)程序型、模塊性工作，價值體現較低；
        2、人(rén)員發展瓶頸，提升緩慢。招标執行人(rén)員較多是(shì)跨專業從事招标工作，工作日常被重複性事務占據，執行量巨大(dà)，提升專業能力的(de)渠道(dào)和(hé / huò)時(shí)間有限；
        3、電子(zǐ)招标的(de)發展，傳統操作程序受到(dào)沖擊，傳統招标代理的(de)價值逐步被取代。如何解決當下面臨的(de)困難，是(shì)我們突出(chū)重圍持續領軍的(de)第一(yī / yì ／yí)步。
        二、招标代理轉型升級方向和(hé / huò)三種類型
招标代理是(shì)服務性的(de)工作，上(shàng)要(yào / yāo)面對業主，下要(yào / yāo)面對投标人(rén)，所以(yǐ)“服務”是(shì)招标代理機構的(de)核心内容，“水平”是(shì)招标代理機構的(de)核心競争力。爲(wéi / wèi)此，在(zài)服務水平上(shàng)的(de)提升即是(shì)轉型的(de)方向。目前工作可分爲(wéi / wèi)三種類型：基礎程序型、專業綜合型、團隊顧問型。
        1、基礎程序型
        基礎程序型即依據法律法規和(hé / huò)規章制度，爲(wéi / wèi)客戶提供程序服務，即招标的(de)整個(gè)流程操作，包括編制招标文件、發布招标公告、發售招标文件、組織現場踏勘、開标、組織評标、公示、發送中标通知書或中标結果通知書等。這(zhè)種類型簡單基礎含金量低，從業人(rén)員上(shàng)升空間有限、歸屬感不(bù)強，易被取代。
        2、專業綜合型
        專業綜合型即在(zài)基礎程序型的(de)基礎上(shàng)，爲(wéi / wèi)客戶提供個(gè)性化的(de)招标服務，包括前期預案讨論、潛在(zài)投标人(rén)分析、招标文件（專業型條款）讨論、合同條款的(de)建議、搜集業主服務體驗評價提升服務質量等專業服務。該類型就(jiù)是(shì)在(zài)基礎程序型的(de)基礎上(shàng)提供附加價值，這(zhè)些附加價值往往需要(yào / yāo)從業人(rén)員進行工作積累和(hé / huò)主動學習提升。
        3、團隊顧問型
        團隊顧問型是(shì)專業綜合型的(de)升華，通過前期的(de)工作積累，資源整合，人(rén)才的(de)儲備，逐步進行團隊顧問化的(de)轉變、探索以(yǐ)專業顧問模式的(de)多元集團化招标機構。包括爲(wéi / wèi)招标人(rén)提供全周期采購流程的(de)咨詢服務，提供合理采購方式的(de)策劃、招标過程精細化管控和(hé / huò)企業内部制度體系優化梳理等，在(zài)進行工程建設、工程造價、勘察設計服務、物資采購方面的(de)全過程咨詢的(de)同時(shí)加強招标代理、後流程監管等多元化顧問型服務。以(yǐ)及給予顧客的(de)增值服務，比如進出(chū)口和(hé / huò)招标業務相結合，給業主更全面更方便的(de)一(yī / yì ／yí)條龍服務。
        當前，我們部門或者我們公司整體處在(zài)基礎程序型和(hé / huò)專業綜合型并存，爲(wéi / wèi)此，需要(yào / yāo)穩進紮實地(dì / de)夯實專業能力根基，穩步推進專業型機構布局發展，爲(wéi / wèi)下一(yī / yì ／yí)步向更高階團隊顧問型服務機構升級奠定基石。
        三、深化轉型發展的(de)建議
        1、加速硬件更新
        我們應當提高硬件設施，包括開評标室的(de)數量，開評标室的(de)規模，以(yǐ)及開評标室的(de)内部設施，提升開評标效率，促進加強信息共享，規範完善管理手段，降低優化運營成本。
        2、人(rén)力資源多樣化，效益考核績效化。
        人(rén)才是(shì)公司的(de)基礎，招标行業人(rén)員流動較大(dà)，留住現有人(rén)才培養新進人(rén)員是(shì)需要(yào / yāo)公司不(bù)斷提升的(de)重點之(zhī)一(yī / yì ／yí)。對于(yú)員工，各部門應當開展優化人(rén)員培養的(de)活動，從專業知識、管理水平、技能素養、項目研讨切入。進行内部培訓将自己的(de)案例進行分析與其他(tā)成員進行交流，推進專業學習、對外交流，提升員工的(de)上(shàng)升空間，增強歸屬感。
        3、歸納工作方法，優化專業水平。
        将自身的(de)工作進行模塊化、精細化、标準化的(de)分工，可迅速的(de)幫助新員工融入。招标均具有相同的(de)流程，通過項目數量的(de)量化和(hé / huò)積累，不(bù)斷更新精煉依法合規優質高效的(de)工作模型；條理清晰精細化，抓住核心。不(bù)同項目核心需求各有側重，明晰項目層次要(yào / yāo)點，編制文件，滿足客戶要(yào / yāo)求，項目歸納标準化，舉一(yī / yì ／yí)反三，不(bù)斷探索優化整體服務水平。
        4、深化服務方案，達成客戶需求。
        做每個(gè)項目之(zhī)前應當與客戶多溝通，分析客戶的(de)真實需求：①配合客戶達到(dào)較合理價格，降本增效；②尋找合适執行方；③擴大(dà)招标範圍，提供對标的(de)或标的(de)物的(de)相應技術支撐，減少事務性工作，降低管理難度。量身策劃招标服務方案，提供精細化服務，服務向後期延伸持續與客戶保持聯系了(le／liǎo)解項目情況以(yǐ)及客戶想法和(hé / huò)對本次服務的(de)滿意度。
        5、多元化發展公司業務，增強行業地(dì / de)位。
        我們在(zài)立足細緻打磨專業化招标機構的(de)同時(shí)，應當發展探索向高階服務模式的(de)轉型，逐步擴大(dà)服務範圍。從招标各環節點出(chū)發，創造多種經營模式，挖掘服務類型，不(bù)局限于(yú)單純的(de)傳統招标工作，探索多元發展方向，如：對外進行物資采購咨詢、業務流程優化咨詢、工程服務咨詢、招标知識培訓、案例剖析講解等，既拓寬了(le／liǎo)業務範圍，也(yě)提高了(le／liǎo)發展空間，還加強了(le／liǎo)公司的(de)外部宣傳。
        四、結束語
        我司轉型升級應以(yǐ)“降成本、補短闆、提服務、增效益”爲(wéi / wèi)本，以(yǐ)“市場需求”爲(wéi / wèi)導向，以(yǐ)提升“核心價值”爲(wéi / wèi)目标。目前各個(gè)招标代理均會不(bù)斷進行轉型升級，但轉型的(de)方式方法并沒用固定的(de)模式，我們應當根據自身的(de)情況，把握好自身的(de)基礎條件、企業優勢、地(dì / de)域環境、專業領域，合理制定發展目标，采用有效的(de)實踐方法，推動公司往一(yī / yì ／yí)個(gè)更高的(de)層次發展，一(yī / yì ／yí)直保持行業領軍者的(de)姿态。